1. Prezes i rachunek za oprogramowanie
Pierwsza prezentacja dla nowego prezesa bywa brutalnie prosta: SAP albo Dynamics, Salesforce (albo HubSpot), Workday, Zendesk, Jira, narzędzia analityczne — plus arkusz kalkulacyjny, który i tak jest systemem nadrzędnym. Licencje rosną co roku; rzadko kto jasno powie, co dokładnie firma dzięki temu wygrywa.
Stąd cel, który wraca na obrady zarządu:
Zamienić uniwersalne rozwiązania na systemy dopasowane do naszych procesów — nie do planu rozwoju dostawcy.
To nie zawsze znaczy „wyrzuć SAP jutro”. Częściej: przestań dopasowywać firmę do oprogramowania; dopasuj oprogramowanie do firmy — tam, gdzie proces jest przewagą, czymś głęboko zakorzenionym, naturalnym i sprawnym.
2. Wydeptana ścieżka w firmie
Urbaniści od lat opisują wydeptaną ścieżkę (ang. desire path): elegancki chodnik idzie wokół trawnika, ludzie idą po przekątnej. Mądrzy planiści nie walczą z tym wiecznie — patrzą, gdzie powstały ślady, i kładą polbruk właśnie tam.
W firmie „chodnik” to standardowy przebieg pracy w systemie zarządczym albo sprzedażowym. „Ścieżka” to arkusz szybszy niż oficjalny system, grupa na Teamsie zamiast zgłoszeń i proces z dwunastu formalnych kroków, z których ludzie robią cztery. Gdy lider mówi „zbudujemy własne”, ma na myśli budowanie czegoś co jest w pełni dopasowane do potrzeb firmy.
Licencja to tylko wierzchołek: dziesiątki aplikacji abonamentowych w średnich i dużych firmach, tysiące złotych na etat rocznie, duża część stanowisk nieużywana — plus wdrożenie, integracje, szkolenia i uzależnienie od dostawcy przy danych. Firma płaci za oficjalną trasę i jednocześnie za trawnik, który i tak wydeptuje po swojemu.
3. Z życia: kto naprawdę ciął koszty
Poniżej publiczne przykłady i dane — z odnośnikami do źródeł.
Klarna — ok. 1 200 aplikacji abonamentowych, w tym Salesforce
Prezes Sebastian Siemiatkowski potwierdził publicznie, że Klarna wyłączyła Salesforce i zlikwidowała ogromną część portfela oprogramowania w abonamencie (szacunek wewnętrzny: ok. 1 200 narzędzi). Cel: scalić wiedzę i dane, usunąć rozproszenie — nie „zastąpić system sprzedaży samym modelem językowym”. Zbudowali własny stos technologiczny (m.in. Neo4j). Oszczędność na licencjach się udała; celem strategicznym było ujednolicenie wiedzy.
- Wpis prezesa na X — potwierdzenie wyłączenia Salesforce i skali cięć
- diginomica — doprecyzowanie: nie „abonament → model językowy”, tylko scalenie i własny stos
- Salesforce Ben — kontekst wypowiedzi i sprostowań
Curative — Salesforce za ok. 600 000 dol. rocznie → własny system sprzedaży
Prezes Fred Turner (Curative) powiedział publicznie, że firma anulowała umowę z Salesforce za ok. 600 000 dolarów rocznie po zbudowaniu własnego systemu sprzedaży (z pomocą sztucznej inteligencji, w ok. 2 miesiące) — lepiej zintegrowanego z ich procesami; ludzie i tak już nie korzystali z Salesforce.
- Business Insider — relacja z wypowiedzi prezesa
- Salesforce Ben — przykład oraz krytyka ryzyka utrzymania własnego systemu
Harmonic — narzędzie za 20 000 dol. rocznie → budowa u siebie
W opisie klienta Retool: szef automatyzacji przebudował narzędzie za ok. 20 000 dolarów rocznie we własnym zakresie, bo wsparcie dostawcy było wolniejsze niż napisanie zamiennika. Firma rozwinęła kulturę: „dlaczego nie zbudujemy tego sami?” (dziesiątki aplikacji wewnętrznych).
Szerszy rynek — nie jeden głośny prezes
Raport Retool o budowaniu i kupowaniu oprogramowania (2026, ankieta wśród ok. 817 osób tworzących narzędzia): 35% już zastąpiło funkcje co najmniej jednej aplikacji abonamentowej własnym rozwiązaniem; 78% planuje budować więcej narzędzi we własnym zakresie.
- Retool: raport 2026 (budować czy kupować)
- Business Wire — skrót wniosków
- Newsweek — kontekst rynkowy
Na co uważać: głośne doniesienia dotyczą głównie systemów sprzedaży, obsługi klienta, przebiegów pracy i narzędzi wewnętrznych. Masowe „wyrzucamy cały SAP i piszemy system zarządczy od zera” jest w publicznych przykładach rzadsze niż porządkowanie abonamentów i budowa wokół procesów operacyjnych.
4. Kiedy kupować, a kiedy budować
Kupuj, gdy proces jest towarem (poczta, płatności, standardowa księgowość), ryzyko regulacyjne jest ogromne, a nie macie (i nie chcecie) brać na siebie utrzymania.
Buduj, gdy proces jest waszą przewagą, ludzie już omijają oficjalne narzędzie, a suma licencji i tarcia organizacyjnego przewyższa koszt wąskiego systemu — oraz gdy dane muszą żyć w waszym modelu, z kimś odpowiedzialnym na lata, nie z customer service dużej firmy.
Często wygrywa droga środka: uprość portfel abonamentów albo zostaw system ewidencji jako źródło prawdy, a panele, automatyzacje i wsparcie sztucznej inteligencji zbuduj pod siebie. To brukowanie ścieżki bez konieczności przebudowy całego miasta.
Ta sama logika działa w firmie trzydziestoosobowej: kilka abonamentów „na wszelki wypadek”, proces w arkuszu i własne, wąskie narzędzie (zlecenia, dobieranie partnerów, trasy, portal dla kontrahentów), które w perspektywie dwóch–trzech lat wychodzi taniej niż chaos i licencje. W LuBi-Software właśnie to robimy: słuchamy, jak ludzie naprawdę pracują — i budujemy oprogramowanie, które prowadzi tam, gdzie ścieżki są wydeptane.
Masz u siebie „chodnik naokoło”?
Arkusz obok systemu sprzedaży, ręczny eksport z systemu zarządczego, proces, którego nikt nie lubi, a licencje rosną? Warto to nazwać i policzyć, zanim kolejny rok abonamentu przejdzie „z automatu”.